《第一财经日报》日前获悉，戴尔中国公司裁员计划已定，正式裁员将在本月底展开。各部门裁员数将根据部门功能来额定，平均在8%～13%左右。小陈所挂靠的销售部门将要裁掉20多人。

　　据媒体报道，戴尔最近一次裁员发生在2001年。戴尔当时在全球共裁员13.5%，其中在美国裁员25%以上。与当时相比，目前戴尔对裁员的需求更加迫切。连续10个季度以来，戴尔运营支出大幅增加，每雇员营收已降至7年以来最低点。

　　具体到戴尔中国公司，其内部一名工作多年的销售经理对本报记者说，造成今天的局面，戴尔(中国)必须反思其“中国模式”的走形。

　　走形的中国模式

　　该销售经理告诉本报记者，其实戴尔(中国)的人员调整在创始人迈克·戴尔重新出山之初就已开始，并且动作很大。调整岗位空出来的人目前大多在销售部门挂靠。

　　他说，目前全国裁员的计划已定，月底就将开始实施。戴尔一般在每个季度最后一个月月初确定下一季度的策略。

　　据其介绍，在戴尔有两种经营概念，即客户营销(account sales)和配额营销(quota sales)。前者是戴尔最传统的经营理念，也是创始人戴尔一直强调的——全心全意做好公司给自己的客户，从而完成自己的销量。这也在戴尔成立之初，成为其迅速扩张的法宝。

　　配额营销则是目前戴尔(中国)最普遍的营销方式，与客户营销在手段和目的上几乎完全相反，也就是以完成销量为目的，而不是做好客户。做客户只是完成销量的路径之一，还有很多其他方法，比如盯渠道。

　　该销售经理解释，所谓盯渠道，就是盯和戴尔合作的公司，“不论是谁的客户，只要渠道要采购都从我这儿下单，这样我就有机会完成任务。虽然渠道下单可能是别人做的客户，但销量全是我的。”

　　“但是如果只跟渠道，对一个公司来说是非常危险的，尤其是戴尔这样以直销为特色的公司。”该销售经理说。

　　“配额营销”的第二种方法是做第三方产品，也就是非戴尔产品，比如微软的软件、多普达的手机。然而，该销售经理指出，问题在于，做这些产品，戴尔实际上是不盈利的。“现在大家的关注点都不是如何销售戴尔自己的产品，而是前面所说的，如何完成销售任务，完成数字。”

　　该销售经理苦笑称：“现在销售人员考虑的都不是如何盈利，而是如何完成销售额。公司考核员工也是如此。而无论谁的产品，只要是戴尔卖出去的，就可算作销售额。因此现在销售人员考虑的都是如何多卖非戴尔产品。如何销售戴尔自己的东西，是迈克·戴尔考虑的问题。”

　　为“造假”埋单

　　上述销售经理说，戴尔不管怎么乱，其产品端还是保持得很好，这是戴尔的成功之处。但市场需要好的制度来保证，戴尔是被数字“做坏”了。他最痛恨的就是公司所做的“数字游戏”，而这也就是“配额营销”的第三种方法。

　　在今年1月戴尔的一次会议上，戴尔(中国)员工被告知，只要一季度能完成100万元的销售额，就可以获得130%的全年奖金。日前，公司对完成任务者作出统计，并且决定对于靠账务上“一进一出”方式造假销售额的“成绩”不予采纳，第一季度完成100万元以上销售额者顿时少了约70%。

　　“也就是说，公司有约70%的销售人员，在用这种数字游戏的方式造假。”上述戴尔销售经理向记者解释，此方法就是：联合他人在戴尔的账户上打一笔钱作为销售额，在一定时间之后，再把此钱打回给对方。

　　让他担忧的是，这种“数字游戏”给戴尔造成的经济损失，“直接体现在戴尔利润的锐减中”。

　　在银行账户上，每进一笔账和每出一笔账，都会有一张发票，这种找他人账户帮忙作假的情况，双向的发票纳税都由戴尔来埋单，各1%的税款。也就是说每虚假过账一次，戴尔就要损失该笔账2%的资金。

　　“这还不止，总算起来，戴尔需要付出6%的代价。”该销售经理说，“因为这相当于是借用别人的钱，需要付出利息。”

　　据介绍，在戴尔的公司流程中，资金流转的一个周期大概是1～3个月，这会随着“做假账”的方法不同而有所不同，一种叫做dps，即集成项目；另一种叫做“go through”，即第三方产品。这两者在操作手法、资金运转周期和所产生的利息上都会有所不同。

　　上述戴尔销售经理称，“go through”的周期是一个月，利息成本是2%～3%；dps周期是两个多月，利息成本是6%～8%。对这两者，戴尔要求的汇款周期不一样，前者是15天，后者是50天，再加上项目操作的时间，所以会有上述差别。“平均下来，加上税款，戴尔每做这样一笔假账，就要付出6%的代价。”