编者按：

　　Oracle(甲骨文)中国公司高层频繁变动，很多人一直疑惑这背后到底是什么原因。

　　跨国公司在中国的本土化一直是个讨论不完的话题，而水土不服最严重的Oracle中国人事动荡最为典型。由于该公司一直很低调，媒体往往很难进行深入报道，而其原中层员工张建国的看法，令我们打破了对跨国公司惯有的认识。

　　跨国公司的运作不是人们想象的那么正规，派系斗争、回扣等灰色运作对中国公司的发展影响很直接。但令我们深思的是，随着中国销售额占跨国公司的比重越来越大，这背后是否体现了跨国公司其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化？

　　不管是华尔街的投资者、硅谷的老手，还是电脑的狂热着迷者，都对Oracle公司的成功和发展感到惊讶。

　　1979年，拉里·埃里森接受空军的委托，开发出第一版商用关系型数据库，从此踏进了信息管理这个需求无尽的产业，在短短的20多年里一举成为世界级软件巨人。

　　拉里的国际化之路

　　1984年，Oracle开始踏进国际门槛。当时一家欧洲的小分销商在欧洲市场推销他们的软件，于是Oracle立刻买断了这家分销商，并收编了所有员工。

　　随后，Oracle又着手在伦敦通过分销商CACI卖软件，后又买下了CACI，并利用收编的员工和CACI所处的地理位置，在伦敦设立了国际总部，并由原CACI职员领导“Oracle国际”。

　　Oracle进军国际市场是从利用区域的分销商开始的，而分销商也被委派了很重要的任务。这种做法相当划算，因为分销商能够及时有效地开展地区性业务，Oracle不必承担扩展分支机构或成立海外子公司的开销。而且，分销商往往也都是军师，因为他们是营销老手，很有经验。Oracle不失时机地利用他们赚钱。

　　1995年后，随着公司的持续成长，Oracle希望能够完全把握其分销商，因此开始把他们转变成分公司，以确保他们的忠诚，全力推销产品。

　　Oracle通过收购并委任当地经销商进行操作的海外扩张，以及以业绩为主要考核指标的模式，使其管理体系和文化基因在海外根本无法复制，也为日后Oracle中国的“混乱”埋下了伏笔。

　　第一代领袖魏中朝

　　1989年，Oracle进入中国市场，成为第一家进入中国的软件企业，经过两年的努力，于1991年正式成立了北京独资的子公司——北京Oracle软件系统有限公司，即本文所指的Oracle中国公司。

　　魏中朝是当时Oracle中国的第一代领航人，任董事总经理职务。我也是在那一年加盟这家公司。十几年后，魏中朝似乎早已被人们所遗忘，在业界及众多媒体眼中，这个名字变得陌生。但他给Oracle中国所带来影响却是不可磨灭的。

　　在Oracle刚刚打入中国市场的时候，是魏中朝带领着一个由17人组成的团队，在当时这个科技并不怎么发达的国家里打拼天下。魏以独特的经营思路带领着Oracle中国一步一步向前奋进，开辟了金融、电信、电力、政府、航天等几大领域的市场，有效地提高了Oracle在中国的市场份额，团队也由原来的17人慢慢扩大到上百人的规模。

　　所以，在业界，魏中朝被誉为Oracle中国当之无愧的第一代领头羊。1993年，魏中朝由于战略方面与美国总部产生分歧而离开了Oracle中国。

　　庞伯华宣布撤职冯星君

　　魏中朝走后，冯星君成为第二位Oracle中国的总经理。

　　我觉得冯星君是一个非常善于利用资源的人。在他任职时期，冯星君将自己的家族企业——怡信公司发展成为Oracle中国的渠道总代理。之前，冯星君家境很窘迫,共有兄弟姐妹9个,后来，他的3个弟弟一起创建了怡信公司。当时，作为Oracle中国最大的，也是惟一金牌的代理商，所有渠道商、分销商都要通过怡信公司拿货，并且销售的每一笔单据都要由怡信公司经手，因而吃回扣也是家常便饭。于是当时有很多人写匿名信向高层投诉，但由于冯星君的职位很高，这些事情一直没有得到处理。