“联想的整合远远没有完成，尤其是文化上的进一步适应与调整。”昨天，这位董事长在上海公开表示，目前联想的整合动作已进入第三阶段。

　　“第一个阶段周期大约一年，就是要力求高度稳定。”他说，以往以小并大的案例，成功率仅在20%~30%之间，“很多第一年就失败了，花了大价钱，最后队伍散了，客户没了”。

　　他表示，第一年，联想为保留住原IBM PC业务的客户与员工，做了巨大牺牲，即“不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。

　　这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1%~2%，而收购前，它一直稳定在4.5%~5%之间。杨元庆说，1%~2%的净利润率不是一个健康企业应有的水平。

　　“但我们不可能永远稳定，否则就没了动力。”他说，第二个阶段即第二年，联想的目标是，最大力度地调整与变革，很快实施了重组与裁员，大幅缩减了成本。他认为这是真正融合的开始，围绕着组织、流程变革，联想内部的碰撞多起来。其中文化取舍的矛盾尤为突出，并延续至今。

　　IBM历史长、做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢。杨元庆认为不适合PC产业，“因为，这是卖新鲜水果的行业，必须根据市场变化，快速调整销售与产品。”而灵活、决策速度正是联想的优势。联想全球消费类部门的独立，更是加速了它不断淡化IBM文化的速度。

　　联想整合的第三阶段则是文化融合阶段。“我们需要在跨国团队中建立更多信任，让其他文化理解这家源自中国的企业，当然，我们也会吸引本地具有国际视野、能力的人才。”他说。

　　杨元庆认为，所有整合过程，都要落实到具体业务层面。目前，它正忙于向海外移植联想中国成熟的经验模式，尤其是它的主要面向个人与家庭及中小企业用户的交易型营销模式，这一模式的基础，是联想诸多分销渠道和零售网点的布局。

　　这与原IBM ThinkPad产品的定位形成了平衡，后者主要集中于商业用户群。由于联想自身Lenovo品牌在海外影响较弱，因此，今年初，联想成立了由杨元庆本人直接负责的全球消费类事业部，主要面向海外市场。前不久，联想副总裁刘军已全权主持这一业务。

　　在杨元庆看来，消费类业务的独立是联想全球整合的驱动力。但它也带来很多难题，比如它不能完全基于本土市场设计产品，而且，分销渠道与零售势必大幅提高成本。杨元庆坦承，费用会有增长，但利润增长更快，而且，联想消费类业务平台基于中国市场，“在这里，一直控制得非常好。”

王如晨